LDL-aferéza je přístrojová léčebná metoda, která umožňuje selektivní odstranění cholesterolu z krve pacienta. Je v současné době nejúčinnější a přitom bezpečnou metodou léčby zvýšené koncentrace cholesterolu v krvi - hypercholesterolémie.
Rozhovor PharmDr. Vladimíra Finsterleho s MUDr. Janem Burianem, bývalým ředitelem Fakultní nemocnice Brno, který ustál spor exministrem Rathem a přesto se sám rozhodl odejít ze své funkce. V čele různých nemocnic stál šestnáct let a tu největší na Moravě vedl celých devět let. Stejně tak se ve své funkci setkal s devíti ministry zdravotnictví.
VF: Vy jste řekl, že jako lékaře vás motivoval ten složitý pacient, který se zlepšil. Co vás motivuje jako manažera, co bylo tím kořením, pro které jste to dělal?
JB: Ten zvláštní vztah, který prožívá lékař v ambulanci, nebo u nemocničního lůžka, to je něco zvláštního a neopakovatelného a nedá se to úplně srovnat, aspoň v mém případě, s pocity, které člověka motivují v řídící práci. Samozřejmě mám radost, když se naplní mé vize o tom, jak by něco mohlo fungovat. Když se podařilo v určitém čase dosáhnout cíle, bylo to mé vnitřní povzbuzení k tomu, abych pokračoval a maximálně se tomu věnoval.
VF: Stalo se vám někdy, že za vámi přišel přednosta, děkan fakulty nebo váš pacient a řekl, děláte to dobře, řediteli, zůstaňte tady?
JB: Musím říct, že můj první manažerský úspěch pod značkou Burian byla poliklinika v Židlochovicích. Tam se podařilo během dvou let změnit takovou malou, drobnou, zapadlou polikliniku venkovského typu na moderní zdravotnické zařízení. Tu jsem výrazným způsobem proměnil, například jsem tam zavedl výpočetní techniku. Pomohli mi přátelé ze Švýcarska. V době, kdy sehnat pořádný počítač a server nebylo u nás téměř možné, my jsme na naší poliklinice měli počítačovou síť. Vytvořili jsme tam takový drobný informační systém a podařilo se nám vytvořit i velice dobrou atmosféru mezi zaměstnanci i pacienty, protože sami pacienti se na obnově polikliniky podíleli. Například místní pan farář vyhlásil sbírku na zakoupení ultrazvuku. Během roku 1991 jsme vybrali 3 miliony korun a ten ultrazvuk koupili. Nebo rodačka tenistka Jana Novotná. Přijela i s Hanou Mandlíkovou a v obálce přivezla velkou kupu peněz, které jsme mohli použít na nákup dalšího zařízení. Dal jsem dohromady se starosty okolních obcí zdravotnický program, dělali jsme pravidelné prohlídky pro občany, pro pacienty jsme vytvořili diagnostickou linku. Když se do budování polikliniky zapojili i pacient a starostové, dali mi jasně najevo, že to má smysl a že mi věří.
VF: A ocenili vás i jiní pacienti?
JB: Stane se, že vám v pět hodin odpoledne někdo zaklepe na dveře a řekne: „ Já jsem pan XY a moje žena tady u vás v nemocnici ležela a já dokonce dvakrát, tak jsem vám pane řediteli přišel poděkovat a popřát pevný zdraví, dobře to tady vedete, a proto vám držím palce.“ Nebo mi přijde dopis domů a nějaká paní, kterou vůbec neznám, mi píše, že byla u nás v nemocnici a cítí povinnost poděkovat. My jsme zavedli, že na závěr každé ředitelské porady se dopisy, které jsem dostal jako ředitel nemocnice, dostal. Byla jich spousta, pozitivní i negativní, ale převažovaly ty pozitivní.
VF: Čtete i ty negativní?
MUDr. Jan Burian: … i ty negativní, samozřejmě. Ale naprosto převažující jsou pozitivní odezvy, kde pacienti reagují na to, jaká je atmosféra v nemocnici, co se tam děje, jakým způsobem se k nim přistoupilo nebo nepřistoupilo. Tím samozřejmě nechci, abychom si nemocnici idealizovali. Nemocnice na sobě musí pracovat. Já jsem nikdy nepropadl tomu, že jsme nejlepší nemocnice a že jsme ve fázi, kdy není potřeba trvale odstraňovat nedostatky.
VF: Na co by se měli pacienti, kteří jdou do nemocnice, dívat, podle čeho poznají, jestli je nemocnice dobrá nebo špatná? Na co by si měl dát pacient pozor?
JB : Tak zcela určitě na to, jak s ním bude při vstupu do nemocnice odborný zdravotní personál komunikovat. Já jsem samozřejmě trošku jako Burian deviován tím, že vidím každé smítko, prach, špatné označení, nedobrou komunikaci personálu s pacientem. To jsou věci, které ve mně navozují určitý pocit toho, že nejsou věci úplně, tak jak by měly být. Člověk se samozřejmě dozvídá i zprostředkované informace vycházející ze zkušenosti známých, rodinných příslušníků nebo jiných odborníků, kteří to pracoviště znají. Ti mu řeknou, jaké byly jejich zkušenosti a zda tam můžete bez jakýchkoli obav jít.
VF: Zmínil jste značku Burian. Jak byste značku Burian charakterizoval?
JB : Vlídnost, poctivost a odpovědnost vůči nemocným.
VF: Mluvili jste někdy o tom, jakých silných stránek osobnosti si na vás vaši spolupracovníci cení? Co myslíte, že by řekli?
JB: No, že jsem cílevědomý, že jsem pracovitý, že vyžaduji přesnost, a že to, na čem se společně dohodneme, se musí splnit. A že v případě, když udělají chybu, na tu má právo každý, musí být schopni tu chybu přiznat a vyvodit pro sebe určité ponaučení, aby se neopakovala. Ten, kdo tyhle hodnoty v Burianově týmu nesdílel, z toho týmu odešel. A tím myslím jak nelékaře, tak lékaře.
VF: Kdyby se to mělo týkat nesmírně zdatného odborníka, kterého potřebujete, dáte mu šanci?
MUDr. Jan Burian: Ano, tu šanci mu dám, ale musí změnit svůj přístup. V případě, že ho nezmění, pak je mi líto. Stalo se třeba, že se na klinice objevili dva vynikající lékaři, kteří šli naprosto oslnivou společensko-akademickou drahou, ale na pracovišti vytvářeli kolem sebe obrovské pnutí. Chodili střídavě za mnou a komunikovali přese mě. Já jsem je posadil ke stolu a řekl jsem: „ Pánové, tady máme společný určitý prostor, a vy ho buď dokážete s námi sdílet, komunikovat spolu a řešit medicínskou problematiku, nebo odejdete.“ Jakmile začal jednotlivec paralyzovat činnost kliniky, musel jsem ten řez udělat, i když jsem toho člověka znal dlouhá léta, nesmírně si vážil jeho odborné práce a výsledků a lidsky jsem ho chápal. V určitém okamžiku dělí cesta manažera a nemanažera. Manažer na sebe musí vzít to riziko, že přijde o přítele a musí do toho určitým způsobem vstoupit. Když to neudělá, přestane tím manažerem být, dění začnou utvářet jiné síly a jiné procesy a mohlo by se stát, že tento formální manažer vypadne ze hry.
VF: Vždycky pokládám svým hostům otázku, zda si myslí si, že české medicíně chybí osobnosti, nebo o nich nevíme? Jaká by ta osobnost měla být?
JB : Já si myslím, že po stránce klinické máme řadu vynikajících osobností, v oblasti manažerské je jich ale nedostatek.
VF: Je to jejich chyba nebo chyba zřizovatelů, že jim nedávají prostor k rozvoji?
JB: Já si myslím, že to je chyba zřizovatelů a také určitá nejistota, jaké je vlastně postavení a smysl práce manažera ve zdravotnictví. Opakovaně jsem se setkal s tím, že do manažerské funkce ve zdravotnickém zařízení přišli lidé, kteří měli nepochybně velké zkušenosti s řízením, ale měli naprostou neznalost medicínské problematiky a nerozuměli předmětu řízení. Neznali tu řeč odborníků, nerozuměli tomu, co potřebují a co chtějí. Pak si většinou hledají někoho, přes koho komunikují a jde o to, zda má tato osoba čisté úmysly a dokáže manažerovi nalévat čistého vína a podávat nezkreslení objektivní informace.
PharmDr. Vladimír Finsterle: Co byste poradil mladému kolegovi, který se rozhoduje co dál, jak směřovat kariéru v segmentu ve zdravotnictví? Doporučoval byste mu, aby šel ve vašich šlépějích?
MUDr. Jan Burian: Domnívám se, že by se měl připravit na to, že si bude muset rozšířit svůj vědomostní obzor. Ekonom by měl začít studovat zdravotnickou problematiku, organizaci zdravotnictví, zdravotnické právo, etiku ve zdravotnictví, vědět co je to ošetřovatelství. A naopak, zdravotník si zcela nutně musí doplnit svoje znalosti v dalších ekonomických oborech a musí si vnitřně říct, zda bude ochoten do této přípravy investovat spoustu času a cizích prostředků. Musí si uvědomit, že v určité fázi bude do své přípravy víc investovat a ta investice bude do jisté míry s rizikem. Pokud v sobě cítí tu schopnost a ctižádost touto cestou jít, tak tu práci a tu dřinu do toho musí investovat.
VF: Jak Jan Burian relaxuje, vaše práce je přece je hrozně vyčerpávající?
JB: No Burian relaxuje prací, sportem, pohybem.
VF: A měl jste na to čas?
JB : Vlastně neměl.
VF: Posledních otázku si nemohu odpustit. Říkal jste, že jste se rozhodl ukončit svoji profesní kariéru. Máte ještě nějaké další ambice nebo něco, co jste si nesplnil v té odborné nebo manažerské kariéře? Jestli vás to ještě vůbec láká?
JB : Musím říct, že samozřejmě o těchto záležitostech člověk dlouho uvažuje. Já jsem za svůj život viděl řadu případů, kdy skvělý lékař, nebo dobrý manažer, nebyl natolik sebekritický, aby v určitém okamžiku odešel a ukončil to, co v té době ještě dobře dělal. Pak se dostal do situace, že byl znevážen a byl vlastně okolnostmi přinucen skončit. Zažil jsem, kdy skvělý lékař, skvělý chirurg v určitém okamžiku nebyl schopen říct, že už operovat na sále nevydrží a že když tam vznikne určitá situace, tak on ji prostě nezvládne, že nastane problém, kdy se bude muset zavolat někdo jiný, kdo tu operaci dokončí. A co platí na operačním sále, platí i pro zdravotnické zařízení. Myslím si, že i pro nás by měla platit ta zkušenost německých nebo amerických manažerů, že po šedesátce je třeba manažera v první linii vystřídat. A co mne láká? I když jsem byl fyzicky někde jinde, třeba na lyžích, psychicky jsem byl pořád v trvalém zápřahu. Takže si to obřemenění od té zodpovědnosti v současné chvíli užívám. Jestli je to trvalý, nebo časově ohraničený okamžik, to je otázka.
Přidat nový komentář